2014年10月,同程旅游網宣布移動端App下載量超過1億,躋身在線旅游一線陣營。“我希望同程能成為一個有創業精神的百年企業。”這是同程旅游網CEO吳志祥的愿景,“過去的十年,同程是以創業文化為主導,所有員工都很有激情。”
在吳志祥的心中,創業的歷程是開拓不息,激情不止。在蘇州工業園區一家靜謐的園林式咖啡吧里,吳志祥向21世紀經濟報道記者感慨,今年的10個月,同程遇到的事情超過創業十年的所有經歷。
2004年同程網正式成立公司。從5個人(馬和平2005年加入)的宿舍創業團隊,發展成如今四千多人的企業,此前公司的發展可謂超越。2006年,業務從B2B轉型B2C;2008年和2011年進行了兩輪小規模融資;2011年著手準備在國內上市。
可2014年,一切都改變了。1月前后,同程遭遇了行業巨頭攜程的挖角和門票業務雙重挑戰,吳志祥“慌了”;他說,對于在線旅游創業者,攜程始終是一個抹不去的陰影。但戲劇性的一幕隨后發生,4月份,“敵人”攜程成為同程的戰略投資者,并帶來2億多美金現金;而在此之前,騰訊領投5億人民幣,同程的賬上一下子多了近20億元人民幣現金;團隊也在10個月內激增1000多人。行業已無法小覷這家曾名不見經傳的草根創業公司,同時,同程也開始選擇主動進攻,很快發起1元門票活動,引發行業新一輪價格和移動端大戰。
短短10個月,同程經歷了激烈的商戰、兩輪大規模融資、移動端廝殺。這個過程也讓吳志祥個人經歷了一次蛻變,他坦承,從個人心態到公司管理,從戰略眼光到對資本的認識都有了全新的改變。
敏感的“奔鹿”
每年四季度是旅游行業淡季,經歷了前10個月的拼殺,吳志祥準備沉淀一下。
當我見到他時,他剛剛參加完上午的內部培訓。據同程一位員工稱,在這個培訓季,吳志祥每天十幾個小時在會議室盯著,各部門負責人在臺上授課,他在臺下“督課”,每節課結束后,吳都會現場打分,現場指導。
外部的急劇變化,使得吳志祥必須在內部管理和團隊建設方面跟上。但他表示,團隊很少提“狼性”文化,同程更像是一只鹿,講究“速度”,適應變化的速度。而這似乎也符合吳志祥本人的性格。
他靜若處子,動若脫兔;他敏感,善于順勢而為。吳志祥的一位朋友向我表示,他對于外界變化有著天然的敏感,反應很快,想清楚了馬上就干,并且用盡全力去奔跑,比如在移動端的發力,集中所有資源,短短半年時間,下載量超過1億;同時,他性格平和,沒有梁建章(攜程CEO)的孤傲,也沒有莊辰超(去哪兒CEO)的深沉。
但性格中的敏感有時候也會讓吳志祥陷入焦慮。最近一次給他帶來巨大焦慮的便是2013年爆發的同程與攜程的“雙程”大戰。2013年4月份,攜程成立景區門票部門,表示要拿下景區門票市場第一。吳志祥敏銳地感覺到這一信號的威脅。他稱,攜程的戰斗力是其它同行無法比擬的,“如果不改變,也就一兩年的時間,同程就會失去市場地位。”
6月份,吳志祥和另外一位創始人王專在從上海回蘇州的路上,越想越覺得不能坐以待斃,必須做出改變。回到蘇州已經晚上10點,但他依然決定打電話給股東之一的騰訊方面,一是告知立即停止在國內上市計劃,二是試探騰訊是否支持同程的新一輪融資。
這一決定被吳志祥視為最正確的選擇。2014年2月,“雙程”大戰接近尾聲,由騰訊領投的5億元人民幣到賬。但彼時,吳志祥的焦慮絲毫沒有減輕,他認為同程依然處于生死存亡的階段。
他的敏感和由此帶來的危機感不僅存在于外界和工作,同樣存在于團隊成員的生活之中。創業時,其它四位創始人都是被他“忽悠”來的,基于師生朋友信任,放棄原來的工作,跟著他蝸居在蘇州大學一間9平米的教職工宿舍,吳志祥很擔心大家能否賺得到錢;之后一批一批員工加入后,他對于員工是否能買房買車這樣的事也非常在乎;他更擔心創業如果真的失敗,數千互聯網背景的員工在蘇州找不到工作。
正是這樣的敏感和由此帶來的危機感,一直促使吳志祥不斷開拓,不斷迎接新的變化。
資本再認識
回憶起“雙程”大戰,吳志祥回憶說,2013年年底到今年4月,整整半年時間,自己每天凌晨4點就醒了,“睡不著覺,想著如果企業倒閉了,幾千員工怎么辦?”
轉機突如其來。價格戰硝煙未散,攜程戲劇性的宣布戰略投資同程網,這是吳志祥怎么都沒有想到的,凌晨4點就醒的問題奇跡般治愈了。
這筆戰略投資加上騰訊的追加投資和自有資金,同程擁有近20億元的現金,吳志祥可以放開手腳干自己想干的事。至此,同程網走出困境,進入快車道。
隨后,同程首創1元門票模式,引發全行業效仿。吳志祥表示,當時只是想規避價格戰,如果按照原來的返現模式,同程因為出票量大,和同行拼不起,索性一降到底,還可以快速占領市場。1元門票原本是吳志祥設計好的一個戰術,但在第一輪活動過后,他迅速決定將1元門票升級為全公司的戰略。
另一個戰略決策是向移動端布局。騰訊在進行第二輪追投時,相關負責人就告訴吳志祥,同程PC端上做得不錯,但移動端太差。他也在苦苦思考,如何在移動互聯網大門關閉前拿到“門票”。
1元門票活動開始后,他從后臺數據突然發現該活動給移動端帶來的業務增長遠遠高于PC端,“感覺突然找到了方向。”從第二輪開始,1元門票僅限于移動端銷售。吳志祥表示,不僅將兩輪融資的資金投入1元門票,還和銀行合作,獲得50億元授信,都將投入1元門票和移動端,與攜程、去哪兒同臺競技。
快速的擴張,讓吳志祥也放棄了堅持十年的盈利戰略,開始走上先規模后盈利的道路。據了解,僅一季度,同程網的虧損額就達到前十年的盈利額。
而經過這兩年過山車式的發展,對于資本,吳志祥也有了全新的認識。吳志祥告訴21世紀經濟報道記者,創業時,是幾個創始人湊了十幾萬,沒想過風投,第一次認識到資本源于2006年參加“贏在中國”活動,當年熊曉鴿等投資界大佬是評委,讓他這個蝸居蘇州的創業者明白了資本的重要性。
但很長一段時間內,吳志祥對資本依然抱著最樸素的想法,即馬上為投資人賺錢。包括公司選擇上市,也只是出于好公司就應該上市的判斷。從2011年到2013年,同程保持穩定的營收和利潤增長,甚至連2011年首次引入騰訊投資都只是為了上市,“當時不缺錢,但是一種小國寡民的狀態。”
一個插曲是,同程是騰訊當年看得最后一家在線旅游公司,吳志祥回憶說,他們(騰訊)在全國走了一圈,最后聽說蘇州還有一家在線旅游企業,就過來了。他開始還以為是來談業務合作的,談到一半才發現是資本合作。吳志祥開玩笑說,至今感覺對不住騰訊,當天就在一個小飯館的大堂請他們吃了頓飯。
如今,吳志祥不僅改變了對上市的看法,更對資本的需求有了清晰的認識。他表示,錢永遠是給花得最有效率的企業,為什么投資人愿意投資,就是因為同程過去十年,用最少的錢獲得了最大的市場份額。他稱,同程以幾千萬的投資,到準備上市前,賬上已經有了1個億利潤;同時還打造了一支3000人的團隊;業務方面,景區門票第一 ,機票的第二,酒店的第三;行業排名從十幾名到現在的第三名。
他表示,“對于創業者來說,對資本最大的負責就是帶領團隊用這些錢實現當初的夢想,把夢想實現了,客戶價值創造出來了,所有人都可以獲得回報。”
戰略與格局
10個月的驚心動魄,讓吳志祥個人也發生了極大變化。性情溫和的他,并不避諱過往的短視,同時也堅信自己抓住了最好的時機。
年初“雙程”大戰中,同程一些員工跳槽至攜程,當時包括吳志祥在內的同程團隊都曾非常氣憤。吳志祥表示,造成這一窘境的最大原因在于同程歷史上沒有遇到過此類情況,心理的沖擊遠遠大于實際沖擊。現在他想明白了,“在企業發展過程中,人來人往很正常,重要的是是否能讓你的員工在企業中成長的比別的企業更好,這才是我的責任,現在也變成了行動。”
他認為,如果幾年之后,同程80%的員工沒有跳槽至其它家公司的員工成長得快,那就說明同程的創業是失敗的,因為你的活力和創新力比其它公司差。所以現在他對內的要求是,每位同事必須“借勢”成為在線旅游行業進步最快的人。
吳志祥開始改變企業的管理方式,他將一本書中提到“爆扁爽”內化到業務之中。據他介紹,就是做爆點、扁平化、讓員工和用戶體驗爽,因此,在同程,做事的人和決策的人之間層級不能超過三級;公司內部產品經理最大,而不是行政職務高的人最大。而在與微信負責人張小龍的溝通中,吳志祥也重新確定了同程網的產品觀,首先要做讓用戶尖叫的產品。
在戰略方面,吳志祥也不再小富即安,不再局限于簡單的精細化,以及對短期投入產出比的追求,而是放眼整個行業甚至整個市場。他稱,以前認為馬上掙錢的公司就是好公司,現在認為有格局,對未來把握的公司比掙錢更重要。“經過10個月的錘煉,真正意識到戰略和格局才是決定公司生死的關鍵。”
他認為,在線旅游行業依然有三五年的跑馬圈地期,目前互聯網的滲透率只有10%左右,最起碼還有40%的市場增長空間。但對行業而言,他認為現在誰想先掙錢誰就先死。

對于同程的發展,吳志祥亦非常清晰,繼續集中火力猛攻移動端,同時在業務方面力爭做到休閑游各個業務板塊第一名。他稱,攜程和去哪兒是想爭奪整個在線旅游的市場份額,而同程只要在休閑游領域做到第一。休閑游包括景區門票、周邊游、跟團游、游輪和出境游等。據了解,目前同程的門票和周邊游業務位居市場第一;跟團游還未啟動;出境游則遠遠落后于同行。但吳志祥今年早已開始全線布局。

作者:滑明飛

來源:21世紀經濟報道